Diagnostic GPI

Performance professionnelle

Epanouissement au travail

Notre vision

Le contexte

Mon expérience m'a permis de commencer ma carrière par des fonctions commerciales, puis de prendre une direction produits et enfin une direction commerciale dans une grand groupe international. Pendant 6 ans j'ai assuré la responsabilité de la performance commerciale de 2 500 commerciaux répartis sur les 5 continents (60 pays).

Dans cette fonction, j'ai eu l'opportunité de créer pour ce groupe le premier bureau de « Business Intelligence » (Intelligence Economique). J'ai été ensuite nommé au « Sales Governance Concil », cercle restreint de Dirigeants Commerciaux qui décidaient de l'organisation de la Force de vente, de ses méthodes et ses outils, ainsi que de sa stratégie RH.

Ce qui nous a le plus marqué, c'est la grande difficulté de l'entreprise à gérer ses Ressources Commerciales, tant sur l'aspect du recrutement ou la mobilité que du développement de leurs compétences et surtout leurs aptitudes.

Et lorsque nous avons consolidé les conséquences de cette situation au niveau mondial, des chiffres impressionnants en sont sortis.

Les conséquences ont été autant un manque de CA qu'une perte d'énergie de la part de l'entreprise. La Force de Vente se renouvelait trop vite du fait d'un management local peu adapté, laissant certains commerciaux partir avec une partie des offres en cours. D'autre part, une partie importante des commerciaux ayant de faibles résultats finissaient par craquer et se retrouvaient hors terrain (arrêt maladie), laissant les concurrents avancer à notre place.

Le plan d'actions

J'ai mis en place une politique de « profilage de postes », de recrutement et de mobilité interne, ainsi qu'un plan de formation centré autant sur les compétences et aptitudes managériales que sur les compétences et aptitudes commerciales.

Le retour d'expérience

Nous avons constaté que les deux populations progressaient surtout grâce aux techniques de profilage permettant de mettre réellement les bonnes personnes à la bonne place, ainsi que grâce au développement des aptitudes (savoir-être) plutôt que des traditionnelles compétences (savoir-faire). Grâce à une approche comportementale rationnelle, nous avons pu améliorer nettement les résultats (CA et MB).

C'est en me positionnant comme le « chainon manquant » entre la compétitivité de l'entreprise et l'épanouissement professionnel des collaborateurs que nous avons obtenu les meilleurs résultats.

Le « point de départ »

Lorsque j'ai eu l'opportunité de créer Alorem en 2005, j'ai construit le cabinet sur ce double principe d'évaluer finement les personnes pour leur proposer les postes qui leurs convenaient le mieux (profilage) et d'investir sur les techniques managériales développant leurs motivations naturelles (le plus beau moteur !).

C'est en capitalisant sur l'aptitude naturelle des Collaborateurs et sur l'enjeu de leur épanouissement professionnel que l'on obtient les meilleurs résultats pour l'entreprise. Nous avons également constaté que c'est ainsi nous réduisons le plus les Risques Psychosociaux.

C'est sur cette base que j'ai réalisé la plus grosse étude financée par Alorem, de 2009 à mi-2012. En évaluant plusieurs entreprises représentatives, de toutes tailles et issues de différents secteurs d'activité, nous avons pu mesurer l'impact financier pour l'entreprise d'une pression inadaptée imposée à ses équipes.

Le résultat est considérable : ce « présentéisme » (présent au travail mais l'esprit occupé à d'autres choses qu'à faire leur travail) coûte à l'entreprise une perte de productivité de 12 à 24 % de sa masse salariale (incidence salariale, sans compter la baisse des résultats). Si nous réduisons ce chiffre ne serait-ce que de moitié en nous appuyant sur une démarche "motivationnelle", l'entreprise gagne en moyenne 1 M€ / 100 salariés (salaire chargé patronal ramené à la moyenne française). Cette réduction ne demandant un investissement moyen que de l'ordre de 50 à 100 Ke (plan d'actions), le retour sur investissement (ROI) se révèle être un des plus importants jamais égalés (10 à 20 pour 1 !).

C'est la première fois en France qu'une telle mesure est faite. Et le résultat est aussi impressionnant que révélateur d'une « clé magique » pour le développement de la compétitivité des entreprises !

Naissance de la solution GPI

C'est ainsi que nous avons développé la version 2012 puis leur évolution 2013 des outils de Diagnostic GPI™. Cette solution globale « Diagnostic GPI™ » (suite d'outils d'évaluation) et cette nouvelle école de Management sont toutes deux désormais à la disposition des dirigeants d'entreprise qui veulent booster leur entreprise dans une démarche « durable ».

Nous sommes désormais les défenseurs d'une visions Sociétale en remettant l'Homme au centre de l'entreprise. Et pour partager ce savoir-faire, nous avons développé pour vous l'intégraltié du dispositif pour décupler la compétitivité de votre entreprise en vous appuyant sur l'épanouissement de vos salariés.

Le dirigeant qui prend cette orientation améliore son image de marque... et en plus c'est rentable !

A vous de jouer...


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